Maturidade em orientar pessoas em suas trilhas de formação também é um papel do profissional de Secretariado. Breves reflexões sobre educação corporativa, gestão, mentorias e equipes. O ambiente de trabalho possui características que o torna adequado ou inadequado ao perfil do colaborador que ali está ingressando. Todavia, antes de ingressá-lo, há uma construção e uma jornada a ser cumprida, assim passamos por todo o ciclo educacional proposto no Brasil e algumas formações extras para nos prepararmos adequadamente. O caminho percorrido com ensino médio, graduação, pós-graduações pode propiciar ao profissional de secretariado uma formação ampla, permitindo atuações além das comumente entendidas como portfólio do secretariado. A Educação corporativa é uma delas. Não se restringe somente às salas de aula, mas a processos organizacionais que são a criação de uma aprendizagem contínua, ou educação continuada como normalmente é conhecida, atingindo o próprio recurso intelectual e pessoal da empresa (Esteves e Meiriño, p.02, 2015). Todo o processo de aprendizado está intrínseco ao aprender fazendo. E nada melhor do que um profissional que conhece todo o fluxo de atividade de sua organização trabalhando nisso. Porém, o secretário, como agente condutor de outras pessoas, deve possuir maturidade para lidar com o processo de formação do indivíduo, compreendendo as diversas fases de aprendizado. A maturidade dentro da organização promove o crescimento do aprendizado, facilitando e fortificando as relações. Ser maduro no processo de trabalho significa reconhecer que não se sabe de todas as coisas e que o aprendizado é um processo contínuo. Porém, ainda vivenciamos percepções de que as trocas dentro do ambiente de trabalho, entre os pares, promove um aprendizado que deveria ser qualitativo, mas que muitas vezes passa por problemas de relacionamentos e conflitos internos. As relações pessoais e de treinamento no ambiente de trabalho têm relatos de insegurança quanto ao compartilhamento de informações relativas às tarefas ou ambientes que não impulsionam a colaboração entre seus pares. Organizações que sofrem desse mal acabam perdendo oportunidades de crescimento conjunto. Não é de hoje que os orientadores que conduzem o aprendizado dentro do ambiente profissional são conhecidos como mentores. Estes devem, além de conhecer os procedimentos relativos às funções de seus departamentos, ter habilidades emocionais para conduzir os novos aprendizes, respeitando suas trilhas de formação. A mentoria pode ser entendida como a ação de influenciar, aconselhar, ouvir, ajudar a clarificar ideias e a fazer escolhas, ou seja guiar (Vergara, 2010). Os mentores, muitas vezes, provocam situações de diligência em seus colaboradores. “O mentor é aquele que o auxilia a aprender alguma coisa que você, sozinho, não poderia aprender ou, pelo menos, teria dificuldade” (BELO e ACCIOLY, p.03, 2015). A diligência é compreendida como o “interesse ou cuidado aplicado na execução de uma tarefa, o próprio zelo e a presteza em fazer alguma coisa” (MICHAELIS, 2019). Sabemos que a maior parte das mudanças ocorrem de dentro para fora, mas os sujeitos bem orientados e conduzidos no processo da educação corporativa acabam por imitar as ações de seus líderes. Concluímos então que mentores têm grandes responsabilidades na formação e na condução dos seus mentorados, servindo como espelho e mostrando caminhos e resultados que possam favorecer o crescimento do outro, ou seja, o mentor tem o olhar para o outro, sendo cada vez mais comum nas organizações essa estrutura de trabalho. Com base nessas informações, consideramos que a trilha de formação é um diferencial na construção do sujeito e de seu aprendizado. Trilha de aprendizagem diz respeito a estratégias que promovem o desenvolvimento, que consideram as aspirações das pessoas, sendo caminhos flexíveis para promover o desenvolvimento delas. (FREITAS, 2002) Ao respeitar o aprendizado que o colaborador já carrega consigo, o papel da educação e do treinamento na educação corporativa passa por transformações. Sendo, assim o Treinamento é compreendido dentro de uma estrutura de constância e o desenvolvimento no fazer cotidiano, formando as bases de uma educação corporativa mais eficaz e real, condizente com o mundo contemporâneo. Se pensarmos nas organizações atuais e nas futuras, percebemos que há uma tendência ao trabalho em equipes e em processos que promovem a inserção de decisões entre membros. As equipes caminham para a autogestão, sendo os líderes formados e empossados por projetos. Este tipo de agrupamento permite a troca de conhecimentos e a transferências de saberes, com leituras de mundo diferenciadas e respeito mútuo. Tornar-se uma equipe multidisciplinar é uma tendência das organizações do mundo globalizado. Essas equipes podem ser reconhecidas como autogerenciadas, conduzindo sua própria estrutura e coordenando suas ações. Em resumo, orientar pessoas, respeitando suas trilhas de formações e aprendizados ao longo da vida, visando uma educação corporativa mais atraente e eficaz, perpassa o amadurecimento pessoal e profissional do indivíduo mentorado, que não pode incorrer numa orientação “às cegas”, devendo compreender que faz parte de todo um processo que visa transcender os modelos de gestão educacional que percebem somente a formação técnica do novo colaborador, desconsiderando o sujeito emocional que também faz parte de nossa essência. A educação corporativa da modernidade pressupõe a maturidade em orientar e conduzir o outro nos caminhos da organização, fazendo-o sujeito pertencente e engajado e que possivelmente conduzirá outros ao longo da jornada de aprendizado, fazendo-se parte de um ciclo virtuoso de aprendizado. Dessa maneira o profissional de secretariado poderá dizer que faz parte de uma organização “aprendedora”.
Texto : Michele Soares
Referências
BELO, Andréa; ACCIOLY, Sérgio. A mentoria como influência de pessoas no ambiente organizacional. Caderno de Graduação-Ciências Humanas e Sociais-UNIT-ALAGOAS, v. 3, n. 1, p. 185-200, 2015.
ESTEVES, Luciana Proença; MEIRIÑO, M. J. A educação corporativa e a gestão do conhecimento. In: XI Congresso Nacional de Excelência em Gestão. 2015.
DE FREITAS, Isa Aparecida; BRANDÃO, Hugo Pena. Trilhas de aprendizagem como estratégia para desenvolvimento de competências. 2005.
VERGARA, Sylvia C. Gestão de pessoas. 9.ed. São Paulo: Atlas, 2010.
Revisado: Pâmela Mezzomo